导入案例
“人单合一”把创客小微推向一线,海尔的战斗力增强了吗?
海尔的互联网转型始自2005年,至今已跨越十多年。一个显著标志就是其核心概念不断变化,从“人单合一”双赢模式到“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”,再到“企业平台化、员工创客化、客户个性化”。海尔转型的内容虽然非常繁杂,但基本可以用“反转”“联结”“激活”三个动作来概括。
“反转”是要彻底调整组织结构,由“正三角”先变为“倒三角”,再变为平台型组织。反转后,组织的“主角”也随之转换,不再是管理者,也不是一般意义上的一线员工,而是具有经营能力、创业精神的“小微主”。“联结”是推倒组织边界的“墙”,内引外联,形成组织内外绵密的沟通与协作网络,促进价值共创,海尔成了开放的、无边界的网络组织,并有望成为一个有活力的生态系统。“激活”是要激发“小微”的动力,增强其能力,这是海尔能否成功的关键。海尔有五大激活机制:人单酬机制、股权机制、官兵互选机制、市场契约机制、“小微”间合并重组。
有人形象地把这次变革称为继30年前“砸冰箱”之后的“砸组织”。其实,海尔砸掉的不仅是原来的模式,而且是它所代表的过去100年所形成的制造企业传统模式,海尔尝试构建的新企业模式包括三个方面:组织生态化、管理多维化和战略创业化。按照流行的做法,这三个方面也可被概括为“去组织”“去管理”“去战略”。这几个“去”完全有悖于传统的企业管理模式,却十分符合当下的互联网经营方式,海尔这种大胆的改革能够成功吗?
诚然,海尔有一批创新产品的确让人眼前一亮,比如天樽空调、雷神笔记本、透明冰箱、无尾厨电、免清洗洗衣机等,它们提升了产品档次与毛利率。创客“小微”的涌现更是备受推崇,雷神笔记本、巨商汇、水盒子等,均有令人印象深刻的成长表现。此外,高利润增长率也被认为体现了转型的成果。然而,进一步的辨析和比较分析显示,情况未必如此乐观。海尔主要产品的市场占有率近几年有明显的下降。根据海尔2019年第一季度的财报,其营收为480亿元,净利润同比增长了7.7%,而格力和美的分别增长了16.9%和17%,都要远远超过海尔,而且它们的体量还更大。在净利率方面,海尔的净利率维持在6%左右,而美的的净利率超过7%,格力的净利率更是达到了12%。虽然海尔不断加大营销投入,但是其业绩被竞争对手越拉越远,高额的营销投入似乎没有达到预期的效果。目前美的市值在3 300亿元左右,格力的市值也超过了3 000亿元,而海尔的市值只有1 000亿元左右。由此可见,海尔的发展不仅不突出,而且略显落后。
总而言之,当以更全面的视角考察海尔的转型时,我们会发现它没有自己或支持者所宣扬的那么光彩夺目。海尔的理念、实践与探索非常吸引人,但目前为止,所产生的结果的说服力还不够强。当然,这并不是要否定海尔转型的努力,就其模式本身而言,创业是其希望所在。无论如何,在通过创新求发展的道路上,海尔比任何一个对手都更加迫切和积极。
案例分析
首先需要肯定的是,张瑞敏的“人单合一”几乎是中国唯一原创的系统化管理创新。华为的管理水平虽然很高,但继承的是IBM的衣钵。阿里巴巴的管理创新主要体现在局部,并且是从零开始自然发展,没有传统企业转型的障碍。“人单合一”与阿米巴思想有许多共通之处,但“人单合一”有自己的发展脉络。无论效果如何,在管理创新这条路上,“人单合一”是扎实的,只要能持续不断地解决新问题,这条路是可以越走越宽敞的。
“人单合一”培养了许多作为经营者的内部“小微”,这是化整为零的游击思想。当然,海尔后期也提出平台支持,但仍然把主要力量放在了前端的“游击队”。“小微”作为一种创新思想的萌发是可以的,但投入实际行动后应当被吸收为公司的战略,然后公司集中力量才能一炮打响。让各个“小微”分别投入战斗,必将兵力分散,面对市场细分程度已经相当高的现代社会,四面出击难以取得战场主动权。因此,企业的组织、管理、战略不可轻易去掉。
“人单合一”的思想借鉴了互联网企业的创新做法,但实际上新兴的互联网企业更多处于原始状态,而制造型企业往往已经有了一定的基础,因此制造业的创新不能简单地模仿“小微”,而是要走出自己的路子来。喜欢华为经济学请大家收藏:(663d.com)华为经济学六六闪读更新速度最快。到六六闪读(www.663d.com)
看剑来