第三节 从比较优势到绝对优势

    第三节
    从比较优势到绝对优势
    一向奉行自由贸易的美国为何会对中国的华为公司实行打压,无理由地将华为列入实体清单,强行阻碍华为的自由贸易行为?因为华为在5G方面领先,动了美国的奶酪——高科技制高点。美国为参与世界贸易而放弃了比较劣势,这些比较劣势是低利润的、易替代的、产业链末端的产业,而占领高科技的龙头地位一直是美国的立国之本,他们希望始终在这个领域保持绝对优势。
    什么是绝对优势?简单说就是拥有排名第一的绝对实力。世界贸易依据比较优势原则就可以进行,那么绝对优势有什么用?我排不上第一,那我降一点价格,性价比高不好吗?我们没有见到哪个企业是有绝对的、不可替代的能力的,即使苹果这样的企业也不能独自占领整个产业链。其实,没有绝对优势可能并不影响大家的生存空间,但生活的质量不一样,占用的资源不一样多,一旦出现极端情况,资源受到限制,实力仍是根本的保证。
    “田忌赛马”是中国家喻户晓的典故。齐国将军田忌与齐王赛马,双方各自派出上、中、下三个等级马参赛,但齐王的马优于田忌的,田忌担心不能取胜。田忌的门客孙膑心生一计,对田忌说:“您只管下大赌注,我能让您取胜。”田忌相信并答应了他,与齐王和各位公子用千金下注。比赛即将开始,孙膑说:“现在用您的下等马对付他们的上等马,用您的上等马对付他们的中等马,用您的中等马对付他们的下等马。”三场比赛结束后,田忌一场败而两场胜,最终赢得齐王的千金赌注。后来,田忌把具有军事天赋的孙膑推荐给齐王,而孙膑也取得齐王的信任,被任命为军师,两次击败庞涓,取得了桂陵之战和马陵之战的胜利,奠定了齐国的霸业。
    典故中,孙膑所用的计谋就是建立一定的规则,在规则之下,弱势的一方可以在数量上取胜。但请注意,这只是权宜之计,并没有从本质上提高田忌一方马匹的能力,这作为一种比赛游戏是可以的,但真正上了战场,田忌的胜算仍然高不过齐王。
    中国加入WTO后融入世界贸易大家庭,但所获得的产业主要是劳动密集型产业,这是发达国家希望放弃的比较劣势,因为这部分投入产出比低,消耗资源高。中国变成世界工厂,使产品产量大幅提升,但未必能帮助整个国家强大起来,中国还必须提高国民生产的质量,在适当的时候进行产业升级。
    为什么发挥比较优势并不能使国家富强?因为没有绝对优势就没有绝对利润,而我们拿到的相对利润在世界总体财富中的比例越来越小。根据挤出效应,我们虽然可能获得账面上的利润,但实际上越来越穷。还是用前面提到的例子,虽然A国和B国分别在卡车和轿车方面有比较优势,各得其所,但实际上人们对轿车的消费量远远高于卡车,所以B国挣的钱绝对多于A国。那么在每一年两国创造的总财富中,B国的财富比例只会越来越高,而社会财富就这么多,B国的购买力自然强,A国仍然是穷国。
    A国如何能够富裕起来呢?唯有迎难而上,也去生产轿车。国际贸易原则虽然没有让A国变富,但为A国争取到了生存的时间,A国下一步就要用时间换空间,和B国的人比拼谁努力、谁勤劳、谁拼命。当A国慢慢恢复轿车的生产,逐渐可以与B国抗衡,甚至超越B国的时候,A国就可以让B国转去生产卡车。这就是美国不愿意看到中国发展高科技的原因。
    华为走过的正是这样用努力、勤劳、拼命换取反超地位的道路。早期华为的产品与国外产品是不能比的,产品质量很不稳定,只能依靠人海战术,用辛勤的服务加以弥补。产品不如人,就派人员在机房值守,出了故障立即现场排除,而外国公司的服务跟不上,使得华为公司在性价比上略胜一筹。但长此以往并不是办法,这样会使公司成本巨大,经营利润不高,公司难以维持长久的发展。在别的企业满足于圈地的时候,任正非并不满足于华为所取得的市场份额,而是一再强调:“我们要坚持有利润的增长、有现金流的利润。”华为不能永远是“土八路”,而是要像西方企业那样成为正规军,这成了华为永不放弃的奋斗目标。
    一个公司从小到大,在商业丛林中打游击战,这是很正常的事。但问题是很多人从游击战中走来,就满足了、习惯了,企业终究做不大。这样的问题在华为也会出现,因为正规化就要有标准、有制度、有流程,而习惯于走野路子的团队一开始自然会抵触,对此,任正非提出“先僵化、后优化、再固化”的指导方针,让他们慢慢适应,在实践中体会正规军的意义。这就是华为经历的变革,这些变革使得华为脱胎换骨,不靠田忌赛马式的小聪明,而是凭一天一天增长的实力稳步前进。
    从比较优势到绝对优势,我们可以看到华为的成功来自以下三个方面。
    第一,华为具有不落俗套的经营思想。军人出身的任正非其实是儒将,他非常热爱学习,知识面宽广,因此思路也很开阔,见解独到。华为在其领导下非常务实,一切从实际出发,上下充分讨论,识别利弊,从长计议,不随大流儿,因此往往出奇制胜。例如,当社会上那么多人力挺华为,对美国企业断供纷纷表示谴责时,任正非却要求大家不要“捧杀”华为,华为仍然要和美国企业共同发展,此举更加赢得了国内外的赞许。当很多企业计较每一笔投资的回报率时,任正非却悄悄地投资了一系列“备胎”企业,一旦到了危急时刻,这些企业果然能够拿出来发挥作用。在基层数据造假问题暴露后,任正非主动带头自罚100万元,彻底从根源上解决问题。他致力于打造一个无生命的流程型组织,强调规则,但反对过于僵化,要求方向大致正确,学习向坤山的担当精神。他强调灰度,但这不是中庸,而是坚持原则下的妥协。如此种种,数不胜数。正是因为具备这种不落俗套的思维,华为才不会随大流儿地停留在劳动密集型产业,不会一窝蜂地搞房地产,而是迎着最强的对手冲锋,打败这样的对手,才能成为更强者。
    第二,华为成功利用了中国的工程师红利。曾经有一段时间,中国大量的优秀大学生都出国留学,并且留在国外工作和生活,因为很多人觉得自己在国内无用武之地。中国的比较优势是人口众多,大量劳动密集型企业在中国投资和建立,所以说中国改革开放之初依靠的是人口红利。为什么优秀的学生要留学?因为他们努力学习并积累了知识,这样的人需要实现自我价值,需要奋斗的机会。好在国内还有很多没有出国的大学生,而华为在经历了人力资源管理变革后,视人才为公司的核心资产,从2000年前后开始大量从学校招收毕业生,很多学校被招去成百上千名毕业生,这在当时的民营企业中是非常罕见的。事实证明,国内的大学生一样可以发明专利(华为到2018年底累计授权专利87 805项),一样可以研发世界领先的产品,可以获得和国外高科技企业一样的收入。田忌的上等马可能比不上齐王的,但不代表会一直这样,只要一代一代地努力,终有超越的一天。
    第三,华为选对了一个好师父。许多伟大的公司都有一套独特的管理方法,如丰田公司的准时生产体制、京瓷的阿米巴经营、通用电气的六西格玛、英特尔的OKR(目标与关键成果法)等,但华为的一系列管理方法几乎都遵循“拿来主义”,华为虽然有发展,但还不是原创。不过这并不重要,因为华为就是依靠一帮臭皮匠拼成的诸葛亮,没有“乔帮主”坐镇指挥,华为也要玩转北斗七星阵。但是,这个阵法华为也是从IBM学来的。在那么多西方企业中,华为独尊IBM,因为两者有共同的理念:以客户为中心,驱动员工自我奋斗。IBM的管理方法帮助华为建立了流程型组织的架构体系,使得员工作为组织中最积极活跃的分子,大量吸收业界的优秀管理经验,自我发展。这是华为的幸运,在思想开放的西方世界找到这样一个样板,帮助华为少走了不少弯路。喜欢华为经济学请大家收藏:(663d.com)华为经济学六六闪读更新速度最快。到六六闪读(www.663d.com)
    看剑来