第三节
现代企业应该是什么样的组织？
如今的商品经济社会离不开企业，企业是时代发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。远古时代没有发达的企业，人们以个人和家庭为单位从事生产和交换，但到了18世纪工业革命前后，生产力水平大力发展，大规模生产带来了更高的生产效率，家庭作坊的地位被企业所代替，于是企业开始作为社会基本经济单位，参与生产、流通、服务等活动。这时候，企业是经济社会的基本单元，独立完成某一项产品或服务的经营，而代表这个企业的只能是一个法定代表人，除此之外的股东、管理者或员工的民事行为不代表这个企业的行为。换句话说，企业是经济活动中最小的参与者，经济学研究都应当基于企业之上的经济现象，即企业参与的市场活动。
然而，正如物理学在发现分子之后并没有停止，科学家继续发现了原子、电子、夸克等更微观的粒子，管理学的多种流派也获得了深入的发展。稻盛和夫的阿米巴模式就是将经营的权力进一步下放，让每一个阿米巴单元自己作为经营者参与经营和管理；张瑞敏的“人单合一”也是鼓励基层团队直接“接单”，与客户形成更紧密的结合；IBM、华为的“以客户为中心”，本质上也是把业务的指挥棒交给客户，构建流程化的组织，让客户的需求直接驱动员工工作。这些管理思想共同的特点就是：企业平台化、组织虚拟化、管理去中心化。这样的模式虽然可能还没有成为主流，但吸引了众多企业家的关注，新兴企业（比如很多互联网企业）普遍尝试这些模式并取得显著的成果，这说明未来企业的模式必然是在内外两个层面进行经营。
这是历史的必然。马斯洛需求层次理论是迄今最被人们认可的人类需求分类理论，它将人类需求从低到高按层次分为5种：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。在物资匮乏的年代，大量的社会成员主要的需求必然是满足生理需求、安全需求等低层次需求，这时候劳动力过剩，企业是稀缺资源，员工愿意服从投资人和经理人的管理，以换取工作报酬。但随着社会财富越来越多，员工的地位发生了改变，“新生代”员工具有很强的独立能力，低层次需求已经不能满足他们的需要，他们往往还奔着自我实现的最高需求而去，追求全面的人性需求满足，这时企业这个平台的职能就应当与时俱进地发生变化，成为“新生代”自我实现的平台，满足他们经营人生的欲望，而企业的使命就是与这些人共荣共生。
作为一个平台型组织，其管理方法必然会发生一些变化，管理层对外经营公司，对内则必须像一个小型政府一样进行管理，这就会带来一系列变化。
首先，管理的目标发生了变化。传统企业组织的管理主要基于经济人假设和社会人假设。经济人假设认为员工到企业工作是为了换取生活需要的金钱，即满足马斯洛需求层次理论中的生理需求；社会人假设认为员工还需要安全、社交和尊重需求，因此可以通过激励让其发挥更大的能动性。传统企业组织的管理，核心是对人进行管理，驱动员工努力工作，使员工工作效率最大化，增强企业的盈利能力。而新型平台型组织是基于知识人假设的，认为员工有自我实现的欲望和能力，管理主要不是依靠外在的推力，而是营造成长的生态，此时管理的核心是建立规则，维护秩序，提高员工间协调和运作的效率，在员工的成长中获得企业的整体利益。这是一种与传统企业不同的主体与客体关系。
其次，企业经营的方式发生了变化。传统企业的经营方式是直接式参与，即领导者亲自参与企业的各项经营决策，从而实现组织目标。为此，企业需要一个以领导为中心的、自上而下贯穿的指挥体系，采用层层授权的科层体制，落实公司的战略和业务要求。但是，采用这种方式，当企业层级发展到一定程度时，行政传导效率将大大降低，企业将不可避免地患上大企业病。新型平台型企业组织的经营方式是间接式参与，企业以员工及其组成的团队为经营单元，管理机构只是制定政策和流程，提供经营活动的便利，提高企业内部运作效率，防范风险，对经营单元进行考核，奖优罚劣。这样，企业管理层即便不直接参与经营，也能通过员工的成功，使企业获得不断的发展。
再次，企业管理的重心发生了转移。传统企业的管理重心在于执行，战略制定得再好，执行不力等于零，因此领导者需要亲历而为，在执行中纠偏。新型平台型企业的管理重心在于协调，因为管理者不能亲自参与执行，为保障执行的效率和目标，管理者更需要“足不出户，决胜千里之外”，不是在执行中纠偏，而是预设好机制，应对各种场景的变化。
最后，企业治理模式发生了重大的变革。治理模式是指企业权力安排的方式，即如何通过授权，使管理者和员工履行职务和岗位要求，并行使监管职能。传统企业更偏向于“人治”，即通过自上而下的授权体系，层层赋予管理者相应的人员管理权和业务指挥权，并进行上下级的任免与考核。但是，企业转向平台型组织后，需要赋予这个平台更多的“法治”规则，将业务指挥权更多地交给基层员工和团队，以增加他们为客户服务的敏捷性，使他们得到实际的“独立经营”能力。
鉴于上述变化，平台型企业对管理提出了新的要求。例如，传统组织中不存在“员工作为经营者”这个概念，现在有了这种现象，那么员工和经营单位之间的关系究竟是竞争还是合作？经营者自己应当承担怎样的成本和风险？如何判断他们的经营行为是否符合企业的利益目标？如何防范破坏游戏规则的现象？这些显然是传统管理学研究较少，而经济学中可能有现成经验的内容，那我们为什么不去借鉴一些经济学方法，将其补充到管理学中呢？
凯文·凯利说：“所有企业都面临死亡，但城市近乎不朽。”相比于企业，城市的不同在于其结构是多中心化的，其动力无处不在。换言之，城市里的每个人都拥有相当程度的自主权，能够追逐不同的目的，而不是在一种统一、严苛的秩序下成长，他们没有变成一台机器的零件。当他们实现了个人的成长，城市也就实现了繁荣。城市的永恒之道是提供若干条件，让无数人能够利用各种资源，在各种团队中自由成长、壮大，从而形成一种能量自我循环的生态。所以，城市永远拥有源源不绝的动力源，让各类潜能得以释放，变成实际的财富，一个企业消失了，另外一个企业很快又可以出现。更有意思的是，城市是开放的，永远有新的能量加入进来，从这个意义上说，全世界的资源都是城市的潜能，都可以被释放。
在深圳梅观高速龙华镇段的两旁，两个在中国赫赫有名的大企业仅一路之隔：富士康和华为。它们占地面积大体相当，各约80平方公里，但俨然是两个世界：富士康龙华科技园如同一座“紫禁城”，一切路人经此都要绕道而行，探不到一丝内部的秘密；而另一侧的华为是郊外的绿色“花园”，公司园区隔出几条纵横的道路，可以让任何行人和车辆穿过，这些道路被冠以冲之大道、张衡路、隆平路等名称，让每一个来到这座“公园”的人缅怀中国的科学巨匠。是的，华为就是一座城市，留住华为人心的是平台型企业。这个企业不是靠行政命令维系的，它是当代“以义取利，以利兴义”的典范。
像管理城市一样管理企业，平台型组织的管理使用的方法显然不能仅仅来自传统的管理学，平台型组织要融合经济学方法，从更宏观的视野进行管理。这样的企业自然而然地会承担更多的社会责任，成为国家经济稳定而坚强的后盾，我们应当更多地发展出这样的企业，使国家更加繁荣富强。
需要说明的是，平台型组织需要企业有一定的规模基础，不是每个企业都适合。中小型企业没有必要一开始就刻意建立生态，它们的任务是先在自己的主营业务上快速增长，这时它们可能需要借助别的生态，但自己还没有能力构建生态。随着经营规模的扩大，它们将迎来一个转型。但是，这种转型的机遇未必每个企业都能抓住，因为经营者有思维和习惯的惯性，可能会难以在既往成功的道路上调转航向。华为、腾讯、海尔这样的知名企业如果没有向平台化转型，或许就不会像今天这样成为焦点。喜欢华为经济学请大家收藏：(663d.com)华为经济学六六闪读更新速度最快。到六六闪读（www.663d.com）
看剑来